Guido Barbazza, Wärtsilä Italia. Tecnologia e occupazione nell’Industria 4.0

20.02.2019 – 08.41 – Wärtsilä Italia, società per azioni nata con l’acquisizione della Grandi Motori Trieste da parte del gruppo finlandese Wärtsilä sul finire degli anni Novanta, è, fin dalla costruzione dello storico stabilimento a Bagnoli della Rosandra (San Dorligo della Valle), una realtà importantissima per la città di Trieste e per tutto il nord Italia. L’azienda produce motori di grandi dimensioni a uso navale, motori per generatori di energia elettrica, unità di propulsione e gruppi elettrogeni; fra la sede di Trieste, quella di Genova e le altre italiane, impiega circa 1500 addetti. Globalmente, la Wärtsilä ha circa 18.000 dipendenti in 70 paesi. L’area dello stabilimento di Bagnoli, che si sviluppava precedentemente su una superficie di circa 530.000 metri quadrati dei quali 150.000 coperti, ha subito negli ultimi due anni forti trasformazioni che vedono oggi parte di quella stessa superficie riconvertita ad altri usi e gestita da realtà diverse, fra le quali quella di Free-Este, e una concentrazione delle lavorazioni meccaniche e del montaggio in uno solo dei suoi capannoni, il più grande. Wärtsilä Italia, con le sue visioni ‘Smart Energy’ e ‘Smart Marine’ declinate assieme al gruppo, è considerata un’azienda d’eccellenza e un esempio d’innovazione da seguire; per parlare di Industria 4.0, del presente e del futuro, abbiamo incontrato il suo presidente e amministratore delegato, l’ingegner Guido Barbazza, che guida l’azienda dal 1 giugno 2016.

Ingegner Barbazza, com’è la nuova Wärtsilä Italia?

La nuova Wärtsilä Italia è estremamente effervescente. Proiettata sul futuro.

Lo stabilimento di Bagnoli, a San Dorligo della Valle, nella sua veduta aerea fa parte ormai del panorama storico di Trieste. Quando si entra, però, c’è un muro nuovo; Wärtsilä Italia sembra la metà di prima?

Come superficie, lo è. È la metà di prima come estensione. E nel 2018 ha segnato i record di produzione di tutti i tempi, i valori più alti da quando è stato costituito lo stabilimento. Metà solo come metri quadrati di superficie, quindi, ma molto più grande di prima per quanto riguarda i volumi, l’efficienza, la produttività: le cose più importanti.

La riduzione della superficie dello stabilimento si è rivelata una scelta giusta?

Pagare ingenti quantità di denaro per tenere capannoni che con gli anni diventano semivuoti non è mai una buona scelta. La ragione dell’operazione di riduzione è stata proprio questa: razionalizzare. Non è stata un’operazione di decrescita, ma esattamente l’opposto: riorganizzazione per fare di più e meglio.

A fianco di Wärtsilä Italia è appena stata inaugurata Free-este; oltre il muro c’è qualcosa di molto nuovo e molto attivo.

Tra le varie opzioni che si erano presentate, quella di Free-este mi è piaciuta molto, ne sono stato contento. È funzionale a Wärtsilä e a Trieste stessa. Pensiamo alla storia: quando è stata costruita la Grandi Motori, la mega fabbrica che poi è diventata Wärtsilä Italia, con tanto di ferrovia per trasportare gli elementi più grandi e pesanti, i modi in cui si costruivano i motori erano profondamente, sostanzialmente diversi. L’epoca era diversa sotto qualsiasi punto di vista: nei capannoni entravano materie prime, semilavorati, fusioni, barre, e dentro la fabbrica si costruivano quasi tutti i pezzi. Nel corso degli anni, anche il nostro settore ha seguito la tendenza generale dell’industria mondiale: chi costruisce il motore oggi realizza solo un certo numero di componenti fondamentali, strategici, appoggiandosi a un sistema di fornitori specializzati che provvedono a tutto il resto. Ciascun singolo pezzo si è evoluto, si è perfezionato: è difficile pensare di fare, oggi, i ‘tuttologi’: si sarebbe mediocri in tutto.

Qual è stato il percorso di riorganizzazione? Come si è svolto?

Di fatto è avvenuto negli anni. Il capannone della cosiddetta carpenteria pesante, il più in fondo come posizione, era già stato destinato ad altro uso da subito dopo il Duemila; la carpenteria era strettamente collegata, come tipologia di lavorazione, alla costruzione del motore a due tempi, che ormai non è più parte del nostro business da decenni. Il capannone della meccanica detta ‘media’ era già stato riconfigurato a metà degli anni Novanta, parallelamente al passaggio da Fincantieri a Grandi Motori e poi Wärtsilä, con la graduale eliminazione di tutte le piccole lavorazioni come viti e bulloni. Via via era diventato anch’esso in gran parte inutilizzato; le lavorazioni ancora importanti per il nostro processo sono state spostate dall’altra parte, nell’area delle ‘grandi lavorazioni’, che oggi, assieme agli uffici, è effettivamente Wärtsilä Italia.

Quanti sono i componenti del motore che Wärtsilä Italia costruisce?

Fondamentalmente cinque: coperchi cilindro, bielle, cuscinetti di banco, cuscinetti di biella e testate cilindro. Tutto il resto, già da tempo, è oggetto di fornitura specializzata che arriva da ogni parte del mondo e viene montata a Trieste. È per questo che rinunciare ai capannoni è stato un passo naturale, che non ha ridotto la nostra capacità.

La produzione dei propulsori, i cosiddetti ‘thruster’, è importante?

Certo. In termini di volumi, però, questa di Bagnoli resta una fabbrica di motori. La parte propulsione ha valore, anche tecnologicamente, ma è minimale rispetto al resto. La produzione dei propulsori gode naturalmente dei vantaggi degli spazi grandi e della struttura dello stabilimento, come ad esempio i carri ponte di grande portata.

C’è ancora attività di ricerca a Trieste? O si è spostata tutta in Wärtsilä Finlandia, presso la casa madre, e in altre nazioni?

La fase di ristrutturazione della ricerca è stata la prima cosa che ho affrontato come presidente, nel giugno 2016; prevedeva la dismissione delle celle prova cosiddette di ‘R&D’, di ricerca e sviluppo, e si è detto: ‘se ne va via, da Trieste, la ricerca’. In realtà, però, parlando chiaramente: l’attività di pura ricerca e sviluppo nel campo delle soluzioni per il motore si era già interrotta tanto tempo prima. Con la cessione a Wärtsilä dello stabilimento e la cessazione delle attività della società Diesel Ricerche, già dal 1997 la progettazione e creazione di nuovi prodotti veniva svolta in Finlandia, e la situazione è sempre rimasta questa. A Trieste si è continuato a fare, e si fa tuttora, il lavoro di ingegnerizzazione volto al miglioramento del prodotto e a una lavorazione più agevole. Durante l’ultima ristrutturazione è stata una buona cosa salvaguardare la maggioranza delle celle precedentemente di ‘R&D’, che oggi sono in pieno utilizzo per attività che possiamo definire di ricerca e sviluppo dell’area Service.

Il Service, quindi l’assistenza post vendita, che è il fiore all’occhiello della Wärtsilä stessa, la divisione storicamente trainante.

Si, il Service, in Wärtsilä, ha una dimensione da sempre molto grande e fa parte della tradizione più radicata della cultura d’azienda. È un’attività altamente profittevole, che spazia su un arco temporale molto esteso: mentre la fabbricazione dei motori si esaurisce, come ciclo, con la consegna e la garanzia, il Service si prende cura di prodotti che hanno un ciclo di vita molto rilevante. Fra i venti e, a volte, i quarant’anni. Esiste poi, anche in considerazione dell’introduzione delle normative sulla riduzione dell’impatto ambientale, un business molto promettente nell’area del Retrofit, quindi dell’ammodernamento di motori già in esercizio.

Che cosa vuol dire, per la sua azienda, Industria 4.0? 

La Wärtsilä, in particolare come sede italiana e naturalmente come gruppo, è fra le società che hanno mostrato di credere maggiormente a tutto quello che riguarda l’applicazione di tecnologie digitali sia ai prodotti che ai processi di produzione. Per noi è una grande sfida, visto il nostro tipo di prodotto e le sue dimensioni: maneggiamo oggetti che pesano centinaia di tonnellate. Faccio un esempio: se noi prendessimo tutti i motori che escono da questa fabbrica in un anno e li mettessimo sul piatto di un’ipotetica bilancia, sull’altro piatto, per farli stare in equilibrio, dovremmo mettere la portaerei ‘Cavour’. In termini di potenza, quella sviluppata da tutti i motori che escono dalla fabbrica in un solo anno è equivalente all’assorbimento energetico di una nazione di piccole dimensioni: nel 2017, equivaleva quasi perfettamente a quello dell’Islanda.

In che modo realizzate, nello stabilimento di Bagnoli, la digitalizzazione?

Il nostro approccio è molto operativo e collegato alla realtà del prodotto: non abbiamo acquistato pacchetti software già preparati e configurati da altri. Creiamo internamente le soluzioni digitali che ci servono, acquisendo naturalmente sul mercato qualche elemento specifico, hardware o software, che ci è necessario, ma assemblandolo e personalizzandolo secondo i nostri requisiti.

Sviluppate il software per la vostra Industria 4.0 in casa, quindi?

Si. Abbiamo creato un laboratorio, il nostro ‘opificio digitale‘, dove sviluppiamo e miglioriamo soluzioni che partono dall’esperienza in fabbrica e vengono poi utilizzate direttamente in essa. Questo non perché pensiamo di essere migliori degli altri: lo facciamo proprio a seguito della specificità dei nostri prodotti. Normalmente chi lavora con oggetti di grandi dimensioni ha margini abbastanza larghi, pensiamo al ponte di una nave o a un edificio dove le tolleranze ammesse sono di millimetri; nei nostri motori, invece, possono essere dell’ordine di grandezza del centesimo di millimetro.

Se digitalizzo un componente di un motore, rendendolo ‘4.0’, che tipo di vantaggio ottengo?

Digitalizzare un componente vuol dire applicare a esso sensori, strumenti e software che consentono azioni di raccolta dati e reattività alle condizioni che cambiano; anche se il componente sta già funzionando e lavorando, e mantenendo anche spazi di modifica e Retrofit ulteriore.

Il motore Wärtsilä che lavora – già consegnato, installato e avviato – in ottica ‘Industria 4.0’ viene anche monitorato? È reattivo, ovvero reagisce alle condizioni reali di funzionamento?

Può esserlo, se le norme e gli accordi lo consentono. La caratteristica di Wärtsilä è quella di avere una grande attività proprio sul Service, che il gruppo cerca di sviluppare e innovare continuamente e che segue il motore per molti e molti anni. Digitalizzare la sua vita è possibile, quindi; dove ne valga la pena, e dove sia un servizio redditizio sia per Wärtsilä che per il cliente stesso. In quest’ottica la conservazione delle sale prova per il Service è stata un successo. Tra le iniziative più belle di Wartsila Italia a Trieste c’è poi quella del Contract Center, che segue tutti gli impianti – i motori, le centrali, le installazioni terrestri di Wartsila – nell’area Sud Europa e Africa, monitorando e dando suggerimenti agli operatori sulla condotta normale e gestione delle problematiche. Utilizzando, e siamo stati i primi nel mondo nel settore, tecniche di realtà aumentata: ancora in fase di sperimentazione, ma reali e applicabili sia alla manutenzione che alla produzione.

Cosa vuol dire utilizzare la realtà aumentata nel Service di Wärtsilä? Un vostro tecnico che indossa i Google Glass mentre lavora?

Non proprio i Google Glass, ma: sì, l’approccio è quello. L’idea è quella di collegare esperti che si trovano qui a Trieste con operatori che sono sul campo in tutto il mondo, scambiando informazioni in tempo reale, vedendo quello che stanno vedendo loro. Interagendo per la risoluzione del problema che si presenta, traendo vantaggio da tutte le funzioni delle realtà aumentata che si possono applicare con la tecnologia già a disposizione.

Ci sono incentivi per chi decide di orientarsi verso l’Industria 4.0 in Europa? Come si pone l’Italia in questo scenario?

Gli incentivi in Italia ci sono stati, grazie al ministro Carlo Calenda, e continuano ad esserci i bandi del Ministero per lo Sviluppo Economico, il MISE, all’assegnazione dei quali Wärtsilä Italia attualmente concorre. Con la speranza naturalmente di ricezione positiva da parte del Ministero, perché la nostra proposta è stata quella di un cambio di passo proprio sul concetto di opificio digitale: è una cosa a cui teniamo molto. Non voglio nascondere un fatto: le problematiche nei recenti momenti di ristrutturazione sono state dovute anche alla presenza e contemporaneità, in altri paesi europei, proprio di forti agevolazioni. Wärtsilä ha potuto usufruire all’estero di contributi e sostegno di gran lunga superiori a quello che noi abbiamo potuto avere a Trieste. C’è bisogno, per sviluppare l’Industria 4.0, anche dell’attenzione costante della politica.

Si ricollega, questa necessità di continuo sviluppo e di attenzione, anche alla conservazione dei posti di lavoro a Bagnoli? La digitalizzazione che l’Industria 4.0 comporta toglie lavoro?

Io sono appassionato di storia e il termine ‘digitalizzazione’ lo vorrei tradurre in un modo diverso, facendo un parallelo con il cervello umano, che vedo perfettamente riconducibile a quello che sta accadendo ora con il digitale. Il cervello umano è basato su cellule che sono la sua memoria – il luogo in cui viene immagazzinata l’informazione – a fianco di altre che si occupano di trasmissione e che rappresentano i collegamenti. Non è più furbo chi ha la testa più grossa, ma chi usa al meglio la capacità di acquisire l’informazione e collegare le cose fra loro, creando nuove idee. La digitalizzazione dell’industria verte proprio su questo: vuol dire realizzare la capacità di raggiungere e identificare l’informazione che già c’era, magari quella scritta sulla carta o sui fogli Excel, renderla disponibile, e creare valore aggiunto. E far parlare le macchine fra di loro. La Digital Transformation riguarda ancora di più le persone: bisogna cambiare mentalità per imparare a utilizzare al meglio tecnologie che poi così nuove non sono, esistono da tempo, ma che adesso costano meno e sono molto più accessibili. Ed è il momento di farlo.

Wärtsilä, però, ha annunciato una ristrutturazione globale, che non risparmierà Trieste.

Innanzitutto va chiarito fin da subito che l’introduzione di un sistema come quello tipico dell’Industria 4.0 non deve essere considerato come un incentivo per la sostituzione del personale. Al contrario, bisogna considerare l’Industria 4.0 come un meccanismo che lavora principalmente assieme alle persone, in quanto il ruolo dell’operatore è, e rimane, comunque fondamentale. Si tratta, piuttosto, di un approccio pratico alle diverse operazioni che ogni giorno vengono svolte all’interno dell’azienda, con l’obiettivo di creare soluzioni digitali in grado di supportare un incremento della produzione e di agevolare e ottimizzare il lavoro dei nostri dipendenti. Per quanto riguarda la ristrutturazione, ritorniamo a quanto abbiamo detto, alla necessità di un cambio di cultura: non è qualcosa a cui possiamo opporci, ma che dobbiamo capire e accompagnare. L’Industria 4.0 non toglie lavoro, lo trasforma: pensiamo al CoBot, Collaborative Robot, che dovrebbe essere operativo a Trieste a partire da questa estate: l’operatore che lavorerà con il CoBot avrà una visione più elevata delle operazioni senza più avere le mani direttamente sulle manovelle. Se vogliamo, l’automazione ha già tolto posti di lavoro in officina, e in numero rilevante, molti anni fa; oggi non parliamo di ulteriore automazione ma di trasformazione del lavoro. Che segue un percorso, e ha punti nei quali una ridistribuzione degli addetti non è evitabile. Non è il CoBot a mandare a casa le persone e a portar via il lavoro: è il tipo di lavoro di cui c’è bisogno a essersi trasformato. È difficile poi dire, in questo momento, se l’Industria 4.0 alla fine della trasformazione porterà a una diminuzione di addetti o piuttosto a un suo aumento, che non è necessariamente da escludere. Quello che è certo è il cambiamento: il 2030 è domani.

Questo domani, per come lei può immaginarlo, sarà migliore o peggiore?

Mi piace cercare di vedere le cose da un punto di vista positivo. L’Italia è il secondo paese in Europa, dopo la Germania, per quanto riguarda l’importanza delle attività di fabbricazione, e ha una tradizione molto forte sul design e sulla progettazione: questo è un fatto. L’affermarsi di nuove tecnologie, come la stampa in tre dimensioni, può creare delle grosse opportunità. Se, nel pacchetto del costo totale di un prodotto, scende molto la parte portata dal costo della manodopera, ci sarà ad esempio meno necessità di delocalizzare la produzione spostandola in paesi emergenti. Ci sarà maggiore possibilità di aumentare le esportazioni, e di vendere nel mondo proprio quei prodotti di design per i quali ciò che fa differenza sono la creatività e la produzione fatta con tecnologie innovative, e che noi sappiamo fare molto bene. Se il sistema Italia intende continuare a stare sul mercato mondiale facendo concorrenza a nazioni come la Cina su prodotti a minor valore aggiunto, con l’impiego di manodopera non qualificata, non credo si stia prendendo la strada giusta. Ma se l’Italia prende quella delle nuove tecnologie, si: possiamo ribaltare completamente la situazione di oggi.

Parlare di ‘colletti bianchi’ e ‘colletti blu’ in uno stabilimento di produzione ha ancora senso?

In questo momento ci può essere ancora una distinzione, ma penso che scomparirà molto, molto presto. La Wärtsilä Italia di oggi è un’azienda che ha molti più impiegati che operai, con circa il 30 per cento di laureati; se pensiamo alla Grandi Motori di trent’anni fa, i laureati erano pochissimi.

L’Industria 4.0 è un’industria che cambia. Il laureato è una figura fondamentale?

Penso che la laurea, e nel nostro settore quella in ingegneria, acquisirà sempre maggior valore. Sarà difficile pensare di avere ancora figure professionali che stringono solo i bulloni; sicuramente ce ne sarà ancora bisogno, però proprio quella sarà la parte che verrà ulteriormente automatizzata. Penso comunque che il concetto attuale di titolo di studio sbiadirà, per focalizzarsi invece su quello di competenza.

Wärtsilä è ‘Smart Marine’ e ‘Smart Energy’; sono le vostre due visioni più importanti. La cosa più ‘smart’ del gruppo Wärtsilä, in questo momento, qual è?

Difficile identificarne solo una; ne cito qualcuna di più. Sicuramente la propulsione ibrida; l’anno scorso è stato creato a Trieste il centro di competenza per lo sviluppo dei sistemi ibridi navali, in cooperazione con il MISE. Negli ultimi anni c’è stato un sviluppo tecnologico molto forte sulle batterie, e questo ha fatto finalmente diventare realizzabili prodotti che da un punto di vista teorico erano stati già pensati anni prima. Oggi esistono batterie che hanno costi accettabili rapportati alle loro dimensioni, con capacità di 2-3 Megawatt, che consentono di muovere ad esempio un rimorchiatore. Il sistema ibrido è sicuramente una delle nuove tecnologie che prenderà più rapidamente campo.

Poi, la digitalizzazione dei porti, ovvero il collegamento delle navi con altre navi e delle navi con i porti stessi; l’abbiamo denominata ‘Portify’, ed è la gestione ottimale degli spostamenti della nave in virtù di agenti atmosferici e disponibilità delle destinazioni. Oggi, di norma, una nave arriva per molti motivi al porto di destinazione con congruo anticipo, e spesso e volentieri aspetta in rada, con aumento dei costi; ogni nave, però, è una stazione di raccolta dati reali, e le informazioni che arrivano da una di esse possono aiutare a ottimizzare l’efficienza dell’intero sistema. E, scambiando dati con il porto, è possibile ottenere in anticipo le informazioni sulle disponibilità all’attracco. I risparmi in termine di combustibile e le riduzioni dell’impatto ambientale sono importanti.

Come ultima direi proprio la stampa metallica in tre dimensioni. Primi nel mondo nel nostro settore, già nel 2012 abbiamo creato il primo pezzo di motore stampato a Turku, in Finlandia. È in esercizio già da anni con ottimi risultati, e l’anno scorso abbiamo cominciato a realizzare i primi ricambi. La stampa tridimensionale in metallo, per esprimere tutti i suoi vantaggi, presupporrebbe un progetto e un disegno apposito; è un percorso che si sta facendo, richiede perfezionamento e questo tempo ancora necessario consentirà all’azienda di prepararsi, di adattarsi. Ma arriverà. Pensiamo ad esempio alle competenze, e quindi anche ai posti i lavoro, che saranno necessari in questo settore: la stampa 3D libera completamente il progettista dai vincoli della macchina utensile, e rivoluziona la meccanica.

Le sue passioni, oltre alla meccanica naturalmente?

Più d’una; sono un vostro collega, per esempio: ho scritto per il ‘Secolo XIX’, il quotidiano storico di Genova. Quando mi occupavo di Field Service, e viaggiavo molto, il direttore di allora mi aveva proposto di parlare della Genova nel mondo. E mi ricordo che ero perplesso: ‘una bella idea’, pensavo, ‘ma cosa trovo, di Genova, in giro per il mondo’? E invece la sapeva lunga, il direttore: ho scritto tanto, e delle cose più incredibili. Incontri, persone, tracce. Le cose più disparate. Le ho raccolte in un libro, “Il genovese volante”, che ho presentato due anni fa. Il mio primo libro, invece, era di storia locale, raccoglieva l’essenza di Prà, un comune ora incorporato in quello di Genova. E ho scritto cinque romanzi.

Il lavoro, in Italia, manca davvero, secondo lei?

Ho una formazione da ingegnere, e quindi mi viene in mente il concetto di rendimento: sicuramente l’Italia è un paese che ha un rendimento abbastanza basso nell’utilizzo e nella messa a sistema dei tantissimi talenti che ha. Se risolvessimo questo, penso che l’occupazione non sarebbe più un problema. Il prodotto interno lordo, il famoso PIL, non sarebbe più un fattore di paura, e probabilmente riusciremmo a fare quella trasformazione dell’Articolo 1 della nostra Costituzione, cambiandolo da “Repubblica fondata sul lavoro” a “Repubblica fondata sulla felicità dei proprio cittadini”. Massimizzare i talenti non vuol dire infatti solo PIL: trovo che esso sia un indicatore completamente sbagliato. L’indicatore migliore è la felicità dei cittadini, che si raggiunge anche attraverso il lavoro e la realizzazione professionale. Non penso che il lavoro possa essere il fine ultimo: è un importantissimo mezzo.

[Nato a Genova nel 1960, laureatosi in ingegneria navale nella sua città natale, Guido Barbazza ha imparato a conoscere il mare nei suoi anni di navigazione con la Marina Militare e con Costa Crociere, e poi come tecnico e responsabile per l’assistenza di Fincantieri e per Wärtsilä. All’interno di Wärtsilä ha avuto una lunga carriera che lo ha portato attraverso ruoli di primo piano nella vendita e nel Service, a Genova, a Trieste e, come racconta, nel mondo. Dal 1 giugno 2016 è subentrato nella presidenza di Wärtsilä Italia all’ingegner Sergio Razeto, anch’egli genovese, che ha lasciato l’azienda dopo 40 anni di servizio. Guido Barbazza ha avuto, e ha, il compito di guidare lo stabilimento di Bagnoli della Rosandra attraverso una non facile ristrutturazione, che ha portato finora, nonostante le sfide, a più di un successo. Il governatore della Regione Friuli Venezia Giulia, Massimiliano Fedriga, ha sottolineato come proprio lo stabilimento triestino sia un punto di riferimento: “Quello che viene sviluppato da Wärtsilä è un modello d’innovazione che potrebbe essere reso sistemico in tutto il Friuli Venezia Giulia con ricadute positive per il tessuto produttivo e sociale”.]

Nicole Petrucci, Roberto Srelz © Trieste All News